组织、领导和时间管理

（1990年5月29日受邀在南洋商报、雪兰莪州中华大会堂妇女组和马来西亚青年运动总会联合主办的「90年代新女性训练营」企管讲座上的讲话。）


前言

日本社会党党魁土井贺子讲过一句话：“当女人改变时，政治就会改变。”，人类天生是政治动物，政治改变当然意味著人类社会结构的重组，女人准备扮演重要的角色。
土井在日本掀起的政治热潮，被传播媒介形容为“女人造成的地壳变动”、“厨房的怒火”、“女性的叛变”、“女性力量的爆炸”等等。连执政的自民党都慌了手脚，海部内阁为了安抚日本女人，一口气起用两名女性阁员。
专家们开始研究这种“新气象”，蓦然惊觉，原来这是日本社会长期以来“男主外，女主内”封建分工带来的“恶果”。怎么说呢？因为大部分男人被企业所吸收，他们只求在企业中有杰出表现，跟着企业成长，个人进修方面也都是和工作有关的知识，视野越来越狭窄；女人在家中，家务因电气化而一天比一天简化，子女人数因节育而逐渐减少，闲下来时间多，开始学习各种事务，吸收新资讯，参加社会活动，同时认真思考生活本质和生存价值问题，知识面扩大，视野因此比男人宽阔了。
这就为女人提供了“夺权”的条件。
所以，今天这个“90年代新女性”训练营，说句逗趣话，事实上就是“女性造反”培训营。所谓“上山学艺”，学成下山之后，大男人们恐怕要乱成一团了。
我今天主讲的课题（组织、领导和时间管理）是分成“组织、领导”和“时间管理”两个部分，从企业经营的角度来谈。
不过我得先声明一下，我不是一名企管专家或学者，本身也没有什么值得炫耀的企业王国，所能够谈的，充其量是个人在经营成败中得到的经验和学习心得，提出来和大家共同研究。
另一方面，我会介绍一些在企管界被普遍认同的理论。但是，个人经验使我深切体会到，人性的因素和实践的灵活性，比什么都重要。况且，现代企管学说多如牛毛，众说纷纭，光是一套哈佛管理丛书，就有近百斤重，可以压出一个大头佛，可是在企业管理层中一旦遇上大奸若忠者流，还是不管用的。
有时候，尽信书不如无书，别说拿着一本《游泳术》趴在床上苦练，“扑通！”一声跳下水去会一直往下沉，即使是善泳者，也有死在水中的啊！

组织和领导

我们时常听说某人的组织能力很强，是一个组织高手，这可以分作两方面理解：
一、如果是以个人或团体为对象，就是说他有能力把许多人集合在一起，或是把一个分崩离析的团体整顿起来，发挥集体力量去达致一个共同目标。
二、如果是以人力和物质资源为对象，就是说他有能力凝聚和提高生产力、合理进行资源分配(Resources Allocation)、有效地充分利用各种生产设备和原料，去达致对产品所要求的“低成本、高品质”的指标。
人力资源的组织和动员，所强调的是团队精神，这几乎是企管专家们的共识。将三几个人组织起来并不困难，甚至三几十个也不成问题；若要将成千上百的人组织起来，就不简单了。因为每个人的家庭和教育背景不同，个性、学识、修养和对问题的看法各异，要使这些人步调一致，同心协力，朝向一个目标迈进，首先要使目标明确和固定，加强人与人之间的纵横联系，工作的指派肯定而清晰，随时纠正可能出现的偏差，这样才能发挥最有效的组织功能。
一般较具规模的企业，通常都有一份组织系统表，把每位管理层人员的职位和职权划分得一清二楚，由领导人按组织系统去指挥或协调工作。问题是，一些企业的拥有者或最高决策者，祗是表面上接受这种组织概念，用来充充门面，并没有加以贯彻，而且经常“不按牌理出牌”，颐指气使，随心所欲，搞到每个成员地位不明，职权不分，整个组织系统乱无章法，溃不成军，以致人力资源白白浪费。
管理层人力资源的组织结构，是显示由上而下纵的监督系统和横的地位与协调关系。每个单位协调密切，合作无间，企业最高领导人和各个单位主管指挥灵活，命令贯彻，才能巩固整个组织，高度发挥团队精神，赢得成功的果实。这是企管专家们一致认同的。
谈到物质资源的组织，以我个人的经验，我是把物质资源归纳为两类：一、生产工厂的设备和原料；二、贸易商的货源和出货系统。这和管理学上的“资源五分说”中，将原物料(Materials)、机器设备(Machine)和产销方法或技术(Methods)分成三个不同项目，有些差别。
我目前管理的两家公司，一家是聚丙烯再生料及塑胶捆包带生产工厂，另一家是包装器材及化工原料贸易公司。前者涉及生产设备的装置、操作、保养，以及原料的采购和成品制造，后者则涉及货源的寻求和市场的开发。两家公司的业务，都和物质资源的组织有着不可分割的关系。
在生产工厂方面，我们的原料来自美国市场，这些原料大部分控制在美国的犹太商人手中，他们批给当地的台湾二盘商，然后销到世界各地去。由于是聚丙烯废料，品质很杂，加上价格波动大，船运时间长，在物资的组织和采购上，我们得步步为营，不能稍有错失。基本上，我们建立多管道供应，进行原料品质的严格鉴定，保留索偿权利，同时密切关注国际市场的价格和美元汇率变动。在生产线的配合上，我们坚持做到定量入料，和生产设备的充分利用，以高产量来降低成本。这些都是我们在组织物质资源过程中，所采取的基本步骤。
在贸易公司方面，我们除了销售关系企业生产的聚丙烯再生原料和塑胶捆包带，也销售进口的包装器材和化工原料。整个作业和一般的贸易商没有什么不同。不过，由于我们是包销关系企业的全部产品，为了稳定产销关系的平衡点，我们必须有一套以健全物资组织架构为基础的进出货系统，譬如分摊库存承担、运输调配的机动性、品质控制（问题产品的迅速回收）等等，这个系统的操作，同时应用在我们进口包装器材和化工原料在本地市场的开发方面。它的有效性是可以肯定的。
现在谈到领导问题。
如果用政治术语来形容，今天的大企业管理在领导上已经摆脱“中央集权”的桎梏，进入“地方分权”时代。企业拥有者或最高决策者，通常会“下放权力”给各个部门高级主管，也就是部门的领导者，由他们个别营运，直接对中央负责。
在这种格局下，各部门的领导人就处在非常微妙的地位，他们上有董事会或大老板、下有十八般武艺皆通的鬼马部属（包括最可怕的专在背后放冷枪的杀手），要搞好份内工作，作出业绩，就要看他们是不是“领导有方”了。
企管理论家Harriet Eisenkraft针对这点，提供八项建议，我给大家简单的介绍一下：
一、要有高度的政治敏感：不管你是否愿意成为政治人物（这里指的是政客式的反应或政治手段，不是叫你去从政。）你都一定要认识到，要成为一名杰出的领导人，首先要敏锐地掌握围绕在决策者四周的政策机构，充分了解其方针，这对你提出的建议是否能获得支持，有举足轻重的影响。
此外，你必须具备对周遭的政治性动作非常敏锐的感受力。不留意或甚至助长这种风气，将会造成本身的挫折感，破坏部门的团结，引发内部倾轧。
二、自我的取舍：尊重你的下属，让他们独立自主，就像你希望老板也如此善待你。必须记住，你不是全世界最聪明的人。也必须了解地位的悬殊，如果你自认是天才，那么你的老板更会以为自己是个超级天才。虽然大部份的最高决策者不一定都是自大狂，不过常见的是，许多部门的高级主管由于疏于防范“功高震主”的杀伤力，而使自己的事业惨遭腰斩。
三、团队合作：培养部门的统一格调和提倡团队合作，是首要实践的目标。这并不是部门与总部在互别苗头，而是从总部全面的识别系统中，区分出各部门的特色。此外还须明确地让你的属下知道，你会提升表现优异的人员，论功行赏，使他适得其所。
四、领导风格：夹在老板和下属之间，部门最高主管常有高处不胜寒的寂寞感。有时迫于压力，突然有向下属解释最高决策者的态度、优点或缺点、讨论幕僚的种种资格和能力的一股冲动。或是心血来潮，向老板哭诉一番，抱怨这个那个。你一定要停步这种作法，同时切记不向任何人泄露自己的心机，在寻求建议和讨论取舍时，小心维护本身的尊严和自治。
五、神圣的使命感：要想成为一位成功的主管，就必须有强大的企图心，为达到既定的目标，赴汤蹈火在所不惜，并无视属下一时之间可能产生的纷争。而激发下属工作力最好方式，就是借助达到公司的目标后产生的荣誉感。
六、进退得宜：你可能常会和最高决策者或幕僚意见分歧。这时必须掌握的诀窍是，要知道什么时候该坚持到底，什么时候放弃。当然，有时候还得认命地接受这些干预。你或许不能容忍这种情况，并认为不能依自己的方式行事，你难以挑起责任。在现实环境里，对于这个问题，比较好的处理方式是，再次提出自己的建议试图说服最高决策者，仍无法奏效的话，只好从容放弃坚持，全力贯彻老板的决定。
七、人事任免：一旦成为部门的领导人，很容易全盘指派自己的班底担任新职。实际上，这种作法非常不成熟，它可能会破坏自己的可信度和形象。如果一眼可以看穿下属某些主管的无能，你必须确定，自己的确是有知人之明。一旦决定需要换人，则不容迟疑。
八、善待部属：让下属随时掌握最新的讯息，是体贴和真心关切他们的最好证明。这样一来，他们就不会抱怨自己犹如局外人，对公司的事一无所知。同样地，如果你不让老板也一样地消息灵通，你也会遭殃，而缩短了你的事业生涯。
这八项建议基本上对“怎样成为一个好的领导人”？提供了相当明确的答案，特别是领导“禁忌”的提示，对时下许多企业高级主管可以说是“对症下药”。
不过，值得注意的，有些企管学者却认为领导的“好”和“坏”并没有定论。Fiedler把领导方式分为两种，一种是主管态度坚决，做事主动，能够控制一切，另一种是婆婆妈妈，被动的、体贴的。这两种类型孰优孰劣？他认为不能一概而论，还要看它受三种因素影响的程度，一、上司和下属关的好或坏？上司是否受爱戴或是被憎恶？二、视所执行的任务是否结构化？是否有一定的作业程序？三、要看领导者的地位强弱。如果上下关系良好，办事有一定程序，领导者又得到顶层决策者支持，则以坚决果断的领导为优，反之则未必。
我在前言中提及人的因素和实践的灵活性，和Fiedler的观点有某些程度的契合。行为科学家提出的群体动力学(Group Dynamics)观念，主要还是环绕在人与人之间的互动关系上，A和B合作产生一种行为模式，A和C合作又会产生另一种行为模式，所以人与人之间往往因为互相影响而发生一种互动(Interaction)行为。这是作为一个企业领导者不能不注意的。
在组织和领导这一课题告一段落之前，我建议大家不妨也读一读韩非子的《三守篇》。这篇文章提出如何领导和确保组织的三个要点：一、领导人若不严守机密，轻易泄漏“谁的意见，谁的提议”给身边亲信，部属中直言的忠诚之士，就会疏远，而且不讲真话。因此，领导人必须孤独。二、对有功者不能依本身判断来赏，要等众人赞誉才赏；对有过之人不能依本身判断来罚，要等众人指摘才罚。这样一来，领导人就会权威尽失，被众人所摆布。因此，领导必须主动和果断。三、领导人做事懒散，凡事都交由他人处理，权力逐渐下移，终于会被放逐。因此，领导人必须善于掌握权力，亲力亲为。
在两千一百多年前，中国的法学家韩非子就能提出这样精辟的见解，大家会不会觉得，现代西方企管学者的一些理论，和韩非子学说有许多“不谋而合”之处？

时间管理

谈到时间管理这个课题，我就想起曾经发生在我身上的一件事。有一天，我和我所服务的集团总裁约好上午七点钟搭他的车子从马六甲到吉隆坡。我到他家的时候，是七点零五分，他已经走了，不过却留下他的另一部车子和一位司机，载我追赶他的车子，一直追到二十多公里外的Alor Gajar，才截停他转车。
对他这种作风，我很不以为然。因为是多年的知己朋友，我说了他几句，同时解释是因为东圭纳路（去他宁蒙眼的住家必经之路）早上塞车，我迟到了几分钟。他听后笑着说：“你是在马六甲出生长大的，难道你不知道东圭纳路有多间学校，除了假期每天上午都塞车？为什么你不能早十分钟出门？”他接着说：“创业的人，时间观念最重要，我这样作，不是小题大做，我是要提醒你守时除了不浪费时间，也是一种信用。”
他今天是一位成功的大企业家，是一间业绩彪炳的挂牌公司的总裁，同时拥有一家证券交易公司。在过去一段时间，我和他出席过无数次的业务会议，“准时”永远是他的美德，和他约会的人，没有一个人敢让他等待，因为他从来不让别人等待。
我不敢说自己今天对时间的拿捏，已经达到百分之百的“时尽其用”。但是，受这位老上司的影响，我的时间浪费率降低许多，这是一个不争的事实。最近在专栏文字中，我曾提起一面会客一面赶一篇稿子，或有人以为我在“显”（广东话“显示些什么”的意思）。其实，我是因为截稿时间迫在眉睫，而文稿的最后一段在清晨未能完成只好在中午利用和客户在办公室共享饭盒的时间赶完。这是我“挤时间”的惯常手法，包括找资料和撰写这篇讲稿的时间，都是用大同小异的手法“挤”出来的。
时间管理在企管学上益形重要，可以从五花八门的时间管理课程纷纷开设，以及有关这方面的著作如雨后春笋般地冒出来的事实中，窥见一般。
自从“时间”被列入企业资源之后，专家们发现它的两种意义，一是表示时间的长短(Length of Time)。如果同一项工作由两个不同的人负责，其中一个以十天的时间完成，另一个只花五天。这就显示后者懂得利用时间资源。二是表示关键时刻或时机(Timeliness)，如果做一件事同样需时一个月，但是，在三年前的一个月做比三年后的一个月做要有效果，就显示宝贵的时机是在三年前，而不是在三年后。因此，“怎么做？”和“在什么时候做？”在时间管理学上，是重要课题的一部分。
如果你有一间银行，每天早上自动为你存入$86,400的现金，但每到晚间就不允许有分文在户口，就是说，无论你有没有用完这笔钱，余额都变成零。那你会怎么做呢？当然是提出所有的款项。是的，你的确有这样一间银行，那就是时间银行。
每天早上它都会自动为你存入86,400秒，每到夜晚，无论你有没有把时间好好运用，剩余的秒都会化为零，而且不允许借贷。如果你无法用完那些时间，那是你的损失，没有回头的机会，没有等明天才提取的事。因此，你必须活在今天，每天作最好的投资以得到最大的成功和报酬。
一个好的时间支配者，通常都凭着一股紧急的下意识去做最重要的事和避免骚扰。当你因为没办法完成某件事而感到困扰不堪时，那一定是件重要的事，大凡重要事情都有截止日期，你的时间受到挑战了！你一定要在这场挑战中成为胜利者。
其实，所谓时间管理，就是管理自己。时间的浪费是行为和目标的不一致所造成的。因此，作为一个主管，如果有效地运用时间，首先必须学会管理自己。
有几个重点要注意：
一、辨别和决定事情的轻重缓急，并列出先后处理的顺序，集中精力作重点出击。
二、明了浪费时间就是遗失时间。时间是一种无法储存的资源，失而不能复得。
三、目标必须明确化，这是管理时间的关键。心理学家认为，大多数人之所以不能在事业上更上一层楼，是因为他只有梦想与模糊的抱负，没有明确的目标，无法全力以赴。
四、分析可运用的时间。大多数主管都把时间花在事务性的工作上，和目标脱节。因此，主管一定要懂得如何改进使用时间的习惯，分析作业时间的成效，俾和达致目标统一步伐。
五、拟订每周工作时间计划表，凡事能预先妥善规划，当有较大胜算。规划自己的时间，必可达到有效运用时间的目的。
六、恪守“今日事、今日毕”的原则。除了留下10%—30%的弹性时间来处理偶发事件，其余时间都应该用来完成当天的事，否则势必因工作的拖延而破坏原先的计划，到头来一事无成。
如果大家要深一层了解“什么是浪费时间”，请参阅下列附表。这份资料是我从时间管理课程的英文讲义中译出来的。有一点要指出的是，在“交流”范围中的社交(Socializing)。美国企管学者大都认为是浪费时间行为的一种，日本企管学者则持相反看法，鼓励社交。另一项“会议”，原文是Meeting，也被视为浪费时间，这点我不同意。中译时我改为冗长的会议。因为祗有冗长或经常的会议，才是浪费时间。
最后要谈的是时间的取向问题。
现代的时间管理概念，是从“过去取向，现代取向和未来取向”三个层面去剖析时间观念。
“未来取向”通常在专业人员、经理人员等高收入层阶比较明显。他们多注重未来的事业发展，连周末都必须工作，而且时间以未来目标来计算，无时无刻不在想如何去达到目标。他们绝对不会在完成之前放下工作享受。
“现在取向”的人则相反，他们很实际，很重视“此时此地”的感觉，很少想到抽象的未来，这种人比较关切自己和同事之间的人际关系，而非自己未来的升迁机会，他们若非宿命论者，就是及时行乐者，不大爱想后果。这种取向的人，以学生、家庭主妇和非技术人员为多。
“过去取向”者比较维护传统与往日的成效，而非创造新记录。他们常用老方法来看待问题。“以前，我们都是这么做的。”是他们的口头禅。这种人比较不容易适应变迁。
以上任何一种取向的人都有其优劣点，最重要的是主管人员应该如何引导和安置他们。
在日常生活中，我们不难发现有两种人，一种是虽然有一份职业或事业，却像是终日无所事事，游手好闲，一直埋怨时间难以打发，“不知道该做些什么才好！”。有人认为，他可能是当一份闲差，再不然就是事业稳定，不必他操心；还有个可能就是，他善于安排工作，所以有剩余时间。我的看法正好相反，世界上没有“闲差”这回事，除了领退休金。拿人钱财就得付出代价，在其位而不谋其事，就是失职。说到事业稳定就不必操心，这显示其事业已停滞在一个静止阶段，不是好现象。至于有剩余时间，祗能说是工作量的分配不足，并不是善于安排工作。
另一种人是，不分昼夜，每天都忙得头昏脑胀，十足一个工作狂，日子可以说真是在“寝食不安”中度过，一直埋怨时间不够，恨不得一天有四十八小时。这种人的冲力和干劲无可怀疑，但对于工作的分配和时间的处理，明显的缺乏高效率的机动性，以致使自己变成“独脚戏”(One Man Show)的角色。在今天的企业世界，“将”已不能挡“兵”，所谓“兵来将挡”这种个人英雄主义观念，祗能收到事倍功半之效，也是一种时间的浪费。
这两种人，都是时间管理学者的“病户”。你们是否曾经自我检查，本身会不会也患上这类病症？

结语

《90年代新女性》训练营的目标，无疑地是要为现代女性扩展自我空间，培养积极进取心，化被动为主动，为女性在社会上建立一个稳固的立足点。这是非常可喜的发展。
我今天谈的课题，重点虽然是偏向于企业管理方面的组织、领导和时间管理，但是，在社会科学的实践范围内，这些论点是可以扩大到家庭、团体和各种社会事务方面去的。
理论是行动的指导，行动是对理论的检验。新的理论会在不断实践中产生，作为向下一个目标进军的指示。因此，吸收新的知识，以无私的专业良知在实践中求进步，是今日人类追求更美好生活的唯一途径。
我始终相信人性的因素可以决定和改变一切，特别是具有相同性向的人集合在一起的时候。因此，人性的许多弱点，往往会成为我们的最大敌人。“绊脚石”和“垫脚石”的形状差异不大，很难分辨，但一定要分辨出来。不然的话，总有一天会“搬石头砸自己的脚”。
让我举一个具体的例子来结束今天的演讲。
美国企业是以服从多数的民主方式执行工作，五个高级主管中，三个赞成两个反对，依赞成者的建议行事，两个反对者会全力执行任务，没有第二句话。
日本企业也采取相同的方式，不过，他们在展开工作之前，会对两位反对者进行说服，直至他们点头为止，才付诸行动。日本企业界有一家大企业总裁（松下幸之助）曾苦苦要求下属持异议的财务主管支持其计划，为此每晚请这位下属吃饭，一时传为佳话。
华人企业表面上也采取相同方式。但是，两位反对者在执行任务的过程中，会千方百计进行颠覆，抽后腿，满咀甜言蜜语，天天都在说：“我全力支持你们！”。脑子中一直在希望整个计划垮掉，以证明他们的“高瞻远瞩”。
你们看到人性的弱点在那里么？这些人都是企业界伪装成益虫的害虫。但是请放心，专家们还是有方法消灭这些害虫的，那就是，除了“怎样用人？”还要懂得“用什么样儿的人”。下次有机会，我会就这个课题和大家研究，同时谈谈我的经验和对这种人的看法。